上海，芳菲四月。
午后，在新辦公室見到電通中國CEO麥俊彥Chun，從去年官宣至今，他已履新8個月有余。作為對話的首家中國媒體，《中國廣告》通過這場對談了解到一些與之相關的新思路和新進展。
電通中國CEO 麥俊彥 Chun Yin Mak
體感不錯，寒暄之后，Chun開門見山地笑言。任職以來，他隨同事一起去參與客戶提案和比稿，主動跟客戶分享電通創(chuàng)新的業(yè)務能力，也組織并參與了幾次集團層面的管理層大會，“每一天都在學習”。于他而言，在中國這個競爭無比激烈又令人血脈賁張的市場，澎湃的能量和速度感始終充盈于心。雖然，在埃森哲以及IBM做咨詢的時候，對“中國速度”已有感受，在大中華地區(qū)有著約二十年的職業(yè)生涯，仍不及在這個營銷傳播的世界短短時間里所探知到的十分之一。
第三段旅程：助力一家創(chuàng)意公司實現(xiàn)轉型
Chun的職業(yè)生涯可以追溯到上世紀90年代，就職于Andersen Consulting北美公司（埃森哲的前身），彼時，工作重心在項目和轉型管理，職責之一是開拓全新的電力市場。對于一個懷揣改變世界夢想的年輕人而言，這份工作很酷也不乏新奇，堪稱完美。七年后，入職IBM，開啟了他長達十七年的第二段職業(yè)生涯，負責公司海峽兩岸暨香港所有咨詢業(yè)務，也啟創(chuàng)了新客戶體驗管理和業(yè)務轉型等新業(yè)務。繼續(xù)在引領前沿的領域歷經磨礪。2023年加入電通就職，是第三段不期而遇的航行。
在結束第二段職業(yè)時，Chun給自己放了個小假，對他而言，慢下來，是“休息”，也是為了重啟和加速出發(fā)——從高速旋轉中抽離，沉淀，思考，蓄勢而發(fā)，也許恰是開啟新想法、創(chuàng)造新空間的成長契機。
正是在休憩中，他達成了與電通的雙向奔赴。經過兩三個月的溝通，東京總部的見面會議仿佛一支強心劑注入內核：這個令他略感陌生的行業(yè)漸漸在他眼中輪廓清晰，藍圖可見，并成為最終的篤定選擇。“首先，非常吸引我的是電通的愿景——一種希望把客戶和伙伴引領至前所未有高度的遠見，這種創(chuàng)想非常超前。其次，電通歷經120多年的創(chuàng)新和迭代，有著令人欽佩的傳統(tǒng)、積淀和長期戰(zhàn)略，這樣一家公司具備繼續(xù)演變、繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)成功的一些關鍵要素（無獨有偶，IBM也已經113歲）。最后，我意識到電通的‘進化’，不是簡單的媒介傳播集團的升級，而是重塑一個行業(yè)——融合營銷、科技、咨詢……之后由內而外的煥新。電通不應該只是一個賣方，一個服務提供商，更不是一家單純販賣創(chuàng)意的代理商。在這個過程中，以客戶為中心將是不變的宗旨。”
堅定變革：真正地“以客戶為中心”
圍繞著這一中心思想，在加入電通后的頭幾個月，Chun花了很多時間去做兩件事：一是跟80多位客戶見面，從他們的視角去理解一些想法和觀點，真正去聆聽、理解客戶的深層認知、品牌業(yè)務中最艱難的部分以及一些開放性的機會，并計劃后續(xù)如何共創(chuàng)；二是跟內部團隊開了很多會（250個一對一對話，多個圓桌討論），去了解媒介、創(chuàng)意領域的新能力、新崗位、新人才。高強度的奔忙中，思考和認知也在刷新和更迭，這些都讓他如獲至寶。說著，他揚起面前的筆記本，攤開的頁面上密密麻麻記錄著為本次對話所做的精心準備：“那段時間，真的在努力學習，每周都可以寫滿這樣的兩本。”
以客戶為中心，并非只有“走出去”，在見面溝通中理解、聆聽和共創(chuàng)，還要有“向內走”的決心和魄力。2024年，電通中國將從管理體系、業(yè)務運營和人才文化方面實行強有力的基礎性改革，預計在年底完成新的組織架構和搭建工作，再推進下一程。目前，電通中國正在調整過往的業(yè)務模式：創(chuàng)意、媒介和客戶體驗管理等不同的服務條線，統(tǒng)一向客戶聚攏并以此為唯一驅動力，一起探討AI和大數(shù)據(jù)應用、體驗轉型和營銷轉型，真正關注品牌的成長和突破，而非各執(zhí)一詞獨掌一面。“從4月份開始，我們就已經推出這個新運營模式，以客戶為中心、為單元，打通所有的管理體系，P&L和財務管理等。我們必須要成為客戶最可以信賴、最信任的價值實現(xiàn)伙伴，現(xiàn)在和未來都是如此。”Chun介紹道。
他特別提到，電通中國有一個助力客戶體驗轉型的300人CX團隊，從體驗設計、品牌忠誠度、AI、CRM、數(shù)據(jù)集成與分析、數(shù)據(jù)整合與管理、資產產品、移動電子商務等不同維度助力客戶，希望用“整合的價值”賦能更多品牌。在Chun眼中，所有的轉型都需要時間，需要堅定，需要適度的觀察，學習，調整。“可能是因為我的職業(yè)背景，我們會以真正的項目管理的方式去管理這一轉型，用一個術語描述就是 programmatic levels of discipline，類似進行資產的項目管理。為此，我們也任命了專門負責該領域的管理人員。畢竟，如果沒有正確對待、認真跟進，就會難有效果，舉步維艱。”
除了由內而外地改革并夯實“以客戶為中心”這一使命，電通中國也通過內部的機制調整，使自己更具備行業(yè)競爭力和贏得未來的軟實力。
雙管齊下：以人為本，人才儲備與管理創(chuàng)新
在自下而上地搭建年輕人才儲備庫方面，電通中國是最早進行探索并取得成果的行業(yè)先行者之一，其中，dentsu Z-Star無疑非常有代表性。三年前，《中國廣告》發(fā)起“神通廣大的隱藏部門”選題，第一家邀約對象就是dentsu Z，彼時，這個由年輕人組建的團隊只有十余人，且在成立初始就展現(xiàn)了驚人的創(chuàng)造力和影響力。今年，這一數(shù)字將有望達到一百人。Chun表示，從15個人起步，到近百人的規(guī)模拓展，已經不僅僅關乎創(chuàng)意——而是跨創(chuàng)意、跨媒介、跨客戶體驗管理、跨品牌體驗等融合的體現(xiàn)。年輕人有屬于他們的“天賦和潛能”，這將為重塑全新的電通和賦能行業(yè)提供更新鮮的能量、更多元的思維和創(chuàng)造力，提升整體水準，無論他們未來何在，對國家、客戶和行業(yè)生態(tài)體系的整體實力大有裨益。
此外，Chun還非常重視自上而下的人才梯隊管理與更新。今年三月初，電通中國邀請集團150位高層和管理人員，在上海進行了為期兩天的領導力論壇“Unite to Ignite – Client Value Acceleration Leadership Forum”（焰起不盡，高燃未來）。在他看來，這也是文化價值觀層面的一次嘗試和變革——大家在聚攏中相互理解，強化責任和承諾、抱負和愿景。雖然只是以一場類似啟動會的形式呈現(xiàn)，但能夠感受到每個人想要放手大干一場的強烈愿望，“我希望每一個人都能在成長中達成自己想要的那種成功。對團隊而言，我們仍有演變、完善、優(yōu)化的空間。”
在職業(yè)生涯的探索中，不同行業(yè)領域、職能角色、市場文化勢必帶來不同層面的體驗和成長。Chun更愿意把全然不同以往的第三次起飛看作一次探險之旅。對于沉浸已久的中國市場，他依舊興致勃勃：“我這個人好奇心比較重，也愿意嘗試新事物。有時候，工作其實意味著邊學邊想，邊做邊調。成長和超越并非易事，不過容易二字，本來就不是我這個年紀所應面對的，不是嗎？這種感覺其實還挺棒。去年在東京總部面試時，電通的一位管理同仁曾問我：‘在中國工作這么多年，你確定還要繼續(xù)做同一個市場？’我的回應是：‘愿意啊，因為每一年的中國都是不一樣的中國，在全球數(shù)字生態(tài)陣營的最前沿，一個復雜且不停變化的市場中實現(xiàn)同步更新——完成電通自身的變革、創(chuàng)新、轉型，成為行業(yè)“燈塔”，沒有比這更令人興奮的事了。’而那種振奮、能量和行動力，足以影響許多事物、同行者乃至整個行業(yè)。”
One dentsu是一種精神，一種思維，一種行事風范，也是電通中國全新運營模式的終極目標：助力成就客戶價值。入職后，Chun越來越強烈地感受到電通總部對中國市場的那份有力承諾——即B2B2S，一種既滿足賣家、買家又兼顧社會責任的做法，關乎客戶、伙伴和整個生態(tài)圈的流變，僅有商業(yè)雄心而無情懷是絕不可能達成的。“我常常提醒自己和整個團隊，不論當下還是未來，轉型都將是一條必經之路，一方面，始終保持虛懷若谷（humbly reflect with confidence），要拿出奮斗者的精神去放手一搏，另一方面，堅守匠人精神，選擇少而精，去做那些對客戶最有價值的事并做到最好。挑戰(zhàn)無處不在，進步需要時間，但不能毫無章法地亂做，也不要不停地改變主意。一步步走，冷靜徐行，屬于電通自己的目的地，我們終將抵達，一切都將值得。”