中國已經(jīng)持續(xù)了40年的汽車工業(yè)獨(dú)特產(chǎn)物合資車企，正面臨尷尬的局面。
中國自主品牌和造車新勢力的崛起，正在蠶食合資燃油車的市場份額。
國家信息中心正高級經(jīng)濟(jì)師徐長明在北京車展前由星車場組織的一場行業(yè)論壇上提供了一些數(shù)據(jù)：外資品牌乘用車銷量在2017年達(dá)到峰值后，不斷下滑，從1498萬輛降至2023年底的1124萬輛，萎縮了374萬輛。
同期，自主品牌乘用車銷量從881萬輛提高至1117萬輛，增長了236萬輛。到2023年底，雙方的市場份額接近持平，分別是50.2%和49.8%。
到了2024年，這種趨勢仍愈演愈烈。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，今年第一季度，中國品牌乘用車共銷售339.2萬輛，市場份額上升至59.6%。
此時此刻，所有合資車企的從業(yè)者可能都處于迷茫之中，合資車企是否還要堅(jiān)守，又如何堅(jiān)守？
作為國內(nèi)歷史最悠久的合資車企，上汽大眾今年迎來40周年的重要時刻。
“合資企業(yè)的模式一定會存在，中德合作的大旗我們還要扛下去。”北京車展前的一次媒體溝通會上，上汽大眾總經(jīng)理賈健旭這樣說道。
但問題的關(guān)鍵是，怎么扛？又能否扛得住？
“我們既然已經(jīng)合資40年了，要像跳交誼舞一樣才行。你退一腳，他進(jìn)一腳，大家相互不踩腳，這個很重要。”賈健旭對合資公司的比喻非常形象。
對于合資企業(yè)存在的問題，往往大家談得都比較多，但很少有人去談如何解決這些問題。作為合資車企風(fēng)向標(biāo)和領(lǐng)頭羊的上汽大眾，又將如何扭轉(zhuǎn)頹勢？
拼命溝通
北京車展前夕，德國大眾高層組團(tuán)來華，其中重要的一項(xiàng)日程就是要試駕一下中國市場上炙手可熱的新車，尤其是華為和小米的新車。
試車當(dāng)天，賈健旭不僅親自到場，還要求上汽大眾相關(guān)的工程師都要到現(xiàn)場，聽德方怎么評價競品車。
工程師們以為走走過場，沒想到賈健旭陪德方試了一整天的車。作為上汽大眾的一把手，這樣的場景在以前并不多見。
“我除了陪還要跟我們的德方合作伙伴談。”賈健旭說道。他希望有盡量多的機(jī)會去跟德方高管交流，去影響對方。
抓住機(jī)會的賈健旭也不客氣，單刀直入，甚至一些話深深刺痛了德方。“你怎么敢跟我說這么刺激的話？”德方高管問他。
“雖然我個人也對合資企業(yè)存在的很多問題有很多抱怨，但是合資40年，中德合作的大旗要不要扛下去？要對外合作，合資的業(yè)務(wù)模式就一定會存在，我們今天在合資企業(yè)的人應(yīng)該承擔(dān)怎么樣的社會責(zé)任和歷史責(zé)任，這件事情很重要。”賈健旭希望用自己的行動來說服對方。
“今天合資業(yè)務(wù)模式的成功不僅僅是要捍衛(wèi)這40年，同時要告訴股東怎么樣才能贏，并幫助它來實(shí)現(xiàn)，這就是我們的使命。”
賈健旭認(rèn)為，合資企業(yè)一定會有更多的溝通成本，這是資本結(jié)構(gòu)所決定的，但是光抱怨沒有用，而是要拼命去溝通、去交流。
“我們身上的責(zé)任很重。簡單地說這不好那不好，并不解決今天的問題。反過來擁抱它，同時你把‘陪嫁’拿出來給伙伴看到，我們不是孤家寡人，我們一起看一起干，從而去感動他，這很重要。”
賈健旭所說的“陪嫁”就是上汽集團(tuán)多年積累的“兵器庫”，打開來讓德國人來選。
最終，德國人被賈健旭打動了，近期董事會的一項(xiàng)重要決議，就是把大眾品牌的混動產(chǎn)品全部交給上汽大眾來做，利用上汽大眾作為平臺，德國大眾和上汽一起，共同開發(fā)滿足中國市場的混動車型，其中包括PHEV和增程式產(chǎn)品。
賈健旭希望今天的改變不光是影響上汽大眾本身，也能影響供應(yīng)商和經(jīng)銷商。
“這是口碑，也是影響力，讓我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商看到希望，同時我們給他們鼓勁，還有我們的新產(chǎn)品以恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)不斷投放市場。”
快慢之間
在道的層面取得共識之后，術(shù)的層面上汽大眾也開始積極調(diào)整。
首先要解決的就是快。
去年12月的第一周上汽大眾就提前召開了經(jīng)銷商大會，這在上汽大眾歷史上從未有過。
賈健旭希望在新年開始前，所有準(zhǔn)備工作要在12月份布局布完。1月1日開始，就要全面投入一個新的戰(zhàn)爭。“不能等到明年第一季度末再慢悠悠地開工，那整個節(jié)奏就亂掉了。”
同時，上汽大眾在去年12月底，還召開了核心供應(yīng)商大會，跟大家分享將來所有的產(chǎn)品車型。
賈健旭希望這些戰(zhàn)略供應(yīng)商能夠提前介入開發(fā)，這樣從根本上打破了原有的供應(yīng)鏈流程，完全納入了核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商。
同時，上汽大眾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時重新設(shè)立了成本部，完全以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，產(chǎn)品性能為核心，打造一個新的開發(fā)體系。
這樣使上汽大眾在速度層面有了非常大的發(fā)展。
不過，僅僅解決“快”的問題還不足以讓上汽大眾勝出。
幾乎所有的合資企業(yè)都在解決速度的問題，都希望借助中方股東的技術(shù)補(bǔ)全新能源產(chǎn)品線，也都希望堅(jiān)持自身品牌的優(yōu)勢特點(diǎn)。
那么，上汽大眾還有什么招？
除了在體系建設(shè)和開發(fā)流程上快起來之外，賈健旭在產(chǎn)品推出的節(jié)奏上，卻有意識地放慢了腳步。
賈健旭說：“我到了整車廠之后發(fā)現(xiàn)，最大的浪費(fèi)其實(shí)是我開發(fā)了一輛車，這個車沒有達(dá)到預(yù)期的銷量和預(yù)期的市場占有率。”
所以，他希望能夠摸準(zhǔn)市場脈絡(luò)，精準(zhǔn)出牌。
“因?yàn)槲覀兘裉焓稚系呐撇欢啵晕覀円礈?zhǔn)市場再打，這對每個車廠來說是很重要的。你投入很多，瞎打可能沒有打出任何的效果和聲量，所以我們現(xiàn)在積極籌劃著未來。”
目前為止合資企業(yè)所有投放的新品在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距，所以，賈健旭希望推出智能化的油車產(chǎn)品。
于是，我們看到了近期上汽大眾推出的全新途觀L Pro，它采用了大疆車載的智駕系統(tǒng)。
賈健旭希望上汽大眾能夠在智能化方面可以成為一個Fast Follower（快速跟隨者），緊緊的趕上IOT造車企業(yè)。
“哪怕我們現(xiàn)在是差兩代，我跟團(tuán)隊(duì)說同志們我們能不能差一代，要加快速度推進(jìn)，這個對我們來說是更重要的。”賈健旭說道。
為此，他還特意提出，未來上汽大眾的產(chǎn)品定義就要從電子電氣架構(gòu)開始，只有底層做對了，上面軟件層和應(yīng)用層的東西都可以不斷升級和迭代。
在溝通中，上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理俞經(jīng)民也多次提出了二手車保值回購的策略。
“一輛車，買進(jìn)15萬（元），賣出10萬，擁車成本是5萬；而買進(jìn)10萬，賣出5萬，也是5萬。都是5萬（擁車成本），為什么不買15萬的車來享受呢？”俞經(jīng)民笑著說道。
本屆北京車展期間，上汽大眾宣布將最初應(yīng)用在ID.3的這項(xiàng)服務(wù)拓展到全系ID.車型。面對愈演愈烈的價格戰(zhàn)，俞經(jīng)民認(rèn)為，上汽大眾有責(zé)任讓市場競爭回到用戶價值的原點(diǎn)——降低擁車成本才是真正的提升性價比，才是對產(chǎn)品和用戶負(fù)責(zé)的做法。
其實(shí)，這里面還包含了上汽大眾的一個小心思，就是希望讓老用戶產(chǎn)生復(fù)購。
上汽大眾在中國市場最重要的資產(chǎn)就是擁有2700萬的大眾用戶，如何做好這些老用戶的運(yùn)營，如何讓他們產(chǎn)生復(fù)購，當(dāng)他們產(chǎn)生復(fù)購意愿時，上汽大眾的新產(chǎn)品是否準(zhǔn)備好了，是否能滿足他們的期待，這將成為一個至關(guān)重要的問題。
“這樣一個回購策略其實(shí)就已經(jīng)在運(yùn)營我們的客戶了。那為什么三年以后回購？三年以后上汽奧迪有很多車型推出，你要向上轉(zhuǎn)也行，你要轉(zhuǎn)PHEV、EREV也行，三年以后是我們的大年，用戶可以盡情地挑我們的產(chǎn)品。”賈健旭對上汽大眾三年后的產(chǎn)品陣容相當(dāng)自信。
大公司視點(diǎn)
在采訪中，賈健旭多次強(qiáng)調(diào)，“我亦有美，美美與共。”
再回到賈健旭陪同德國高管試駕的時候，德國高管問起他對競品怎么看？
賈健旭答道：“我尊重競爭對手，但是我們亦有美麗的地方，我們要跟他們美美與共。我們不要貶低它，也不必刻意學(xué)它，因?yàn)榻裉焖械哪闶菦]有的、也學(xué)不會的，你硬要去學(xué)，會付出很大代價，它的演進(jìn)速度比你快得多，等你學(xué)會了它又迭代兩代了。所以我們不要放棄今天所擁有的，而是要跟別人美美與共，把自己的美唱出來。如果我們看到別人的美，忘記了自己的美，我覺得這是很大的問題，大眾依然還有很多美的地方，怎么把它呈現(xiàn)，這至少是今天我們上汽大眾人應(yīng)該做的一件事情。”
我們在這位對上汽大眾充滿感情的實(shí)干家身上，看到了合資車企掌舵人應(yīng)該有的風(fēng)采。
既然合資企業(yè)溝通成本高，那就抓住一切機(jī)會拼命去溝通，去思考怎么找到一個契合點(diǎn)，讓德國人從他的文化、感覺上也能接受，同時合資企業(yè)也能推進(jìn)自己想做的事情。
這是合資企業(yè)汽車人目前最大的責(zé)任。
也正如賈健旭所言，合資企業(yè)要想成功也沒那么難，就一件事情一件事情去干。
“首先把汽車合資企業(yè)的信心找出來，這是對上汽大眾人最大的激勵，再把核心員工找出來，帶動整個公司全面發(fā)展。把任何一件小事情搞起來，把大家的士氣都整回來，讓所有人鼓足干勁，讓一小部分人帶動鼓足干勁的人一起沖出重圍，不就成功了嘛。”